高然：
阿米巴推行能不能产生效果，最重要的环节不在于激励，在于业绩分析会的召开、业绩分析模型的建立。业绩分析模型是培养经营人才最重要的工具，业绩分析能力是训练出来的，不是培训出来的，业绩分析模型的内容不是我们想要什么就有什么，它取决于企业的经营管理水平。
姚*：利用经营会计构建业绩分析体系、建立业绩分析模型、完善业绩分析制度，在此基础上每月对经营计划完成情况进行总结、分析，差异项作为下月研究课题，进行持续改善，在这个过程中有效地培养经营管理人才，持续为企业创造价值。
程学斌：
阿米巴里真正的定价没有绝对的公平合理，定价的目的只是实现独立核算的一种基准，让每一个阿米巴知道自己现阶段的经营基准在哪里，通过阿米巴的改良改善、通过一个阶段的自主经营知道相对于现在的基础、进步空间有多大，我们在阿米巴考核第一阶段以激励进步性为主，而不是以经营单纯的最终结果为主，因为这个单纯的最终经营结果跟内部交易设置确有一定关联。
张*：通过在公司内部确立与市场挂钩的独立核算制度，让员工自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。掌握好定价的本质是核算和改善的标准。培养对经营结果负责的经营人才，帮助总经理从“裁判员”、“救火队员”角色中解放出来，专注于战略性工作。
程学斌：
如何去建立内部交易之后的工具系统，就是我们说的内部交易会计报表体系，让每一个经营单元，真正实现量化数据管理，成为企业数字化经营的一个有效开端，让全员理解数据，从数据里面跑出价值，最终公司透过有效的数据管理，让我们未来的价值分配做到有的放矢，真正为经营企业的价值创造者打下了的坚实基础。
亓*：通过内部交易形成内部市场，也可以传递市场压力，通过内部交易可以让每个巴的核算颗粒度更加细致，从宏观到微观，让企业的管理越来越精细化。通过内部交易可以让每个巴单元的数据量化，巴长可以通过数据积极改善经营形成PDCA闭环。分是表象，合是目的！
程学斌：
内部交易的本质是在企业里面分环节核算，通过内部市场化培养经营人才、传递市场压力，进而让我们更多的经营单元能够发现问题、解决问题、提升组织绩效，这就是我们一开始就要进入内部交易使其能够增强效率的一点，内部交易定价只是一种手段，他的本质是为了让我们找到衡量每个阿米巴改善和进步的标准，这种标准是量化的，而不是用感性的思维来看待改善和进步，所以定价只是经营管理的一种手段，不要把定价变成束缚管理增效的负面工具。
姚*：内部交易的合理性要在运用中优化，而不是追求分配平均性。经营会计是阿米巴独立核算的有力利器，内部交易表面是分、实质是合，一定要关注内部交易的真正目的去运用，传递市场化压力，通过呈现量化数据改善经营、培养人才，实现企业价值最大化，这其中有几个误区要注意分辨，如财务如何推进阿米巴等。
田和喜：
阿米巴经营的考核、评价和激励，我们必须要理解三者的逻辑关系，先考核、后评价、再激励，只有公正的考核、公平客观的评价、客观统一的三公激励，才能最终实现透明经营，回到培养经营人才的这个原点上来。
张*：跳出五个典型误区，以“三公原则”先考核、后评价、再激励，回归经营人才的原点，遵循阿米巴利他精神实现利润最大化，透明化。个人和组织考核激励紧密结合；物质、精神激励二者兼顾；用经营价值贡献率分析经营数据；以客户为中心，引导员工提升个人能力；用员工贡献值进行激励评价，注重企业长期经营能力。
田和喜：
阿米巴的经营考评短期看结果，中期看能力，从长期来看，任何一个组织和个人对于阿米巴经营而言都要迈向实力主力，所谓实力就是既有能力又有与能力相匹配而产生的绩效，鼓励什么就激励什么，激励什么就评价什么，需要评价什么就考核什么，所以只有正确的评价、透明的考核才有公平、公正的激励。
张*：今天学习了五大激励原则和三大考评原则，激励和考评需要站在企业整体利益的高度，兼顾短期、中期和长期的发展需要，对不同阶段采取不同的考评原则，最终落实到：我们鼓励什么，就激励什么，评价什么，考核什么，通过正确的评价，透明的考核，才有公平公正的激励。
