南骏汽车，数字化构建高效运营体系

四川南骏汽车集团有限公司是国家定点商用车生产企业，是资阳市构建“西部车城”的核心支撑之一，专注造车近30年，拥有货车整车、新能源货车、专用汽车、挂车生产资质，南骏牌商用车累计产销量已达90余万辆以上，“南骏”是国家工商总局商标局认定的“中国驰名商标”。南骏集团旗下子公司9家，业务涵盖商用车、专用车及零部件设计、制造、销售和相关服务，具备年产重中轻微型货车10万辆、专用车10000辆和车桥、车架、车身、车厢、线束等零部件生产能力。

近年来，南骏将坚定不移聚焦商用车领域谋发展，紧紧围绕城乡基建和中短途物流用车市场，优先发展重型货车，巩固发展中轻型工程车，加快发展中轻型载货车，战略发展新能源货车和专用汽车，以整车为龙头、以部件为支撑、以改装为补充、以贸易为前哨，不断推进经营革新、产品升级、品质精进、品牌扎根、收益改善，不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力，奋力推动企业高质量发展、跨越式发展。力争2025年产销车辆10万辆，年创产值100亿元，跻身中国商用车行业前列。我们更宏伟的愿景，是力争在2040年南骏汽车诞生50周年之时，将南骏打造成为世界知名的商用车企业。

为了满足未来南骏集团年产销10万辆的生产目标，原有的系统从架构和应用都无法满足对集团及其分子公司业务开展需求的信息化支撑，因此需要建立一个更强大的ERP平台，来全面提高南骏集团的运营管理的综合效率。

南骏集团的主要业务涵盖商用车、专用车及零部件设计、制造、销售和相关服务，南骏集团近年来发展迅速，但随之而来的企业管理水平未随之提升，具体表现如下：

各部门内部运行及部门间的协作，业务执行流程复杂且参与人较多，内部消息传递慢。同时多级沟通，决策效率低，办公工具落后，也降低员工的工作效率，整体业务流程有待规范、优化。

随着南骏集团规模化地发展，集团汽车业务的销售、生产、仓储物流等环节跨越集团内部多个部门（采购部、销售部、研发部、生产部等），并涉及多家下属公司（骏业车架、中联车桥、骏兴汽配等）之间的协作往来。集团内部业务交互复杂且频繁，由于缺乏支撑多组织运作模式下的复杂业务往来的信息平台，集团整体运营效率偏低，严重制约整车产量的提升。

整车生产涉及产品组成多且工艺复杂，南骏的整车生产除集团整体组装外，车架、驾驶室、车厢等核心部件均由分子公司进行生产供货，但计划部门无法基于整车的需求，整体考虑集团及各分子公司之间的供应及需求关系 ，合理分解生成供需计划，驱动采购、生产及物流配送的协同，导致供应的及时性、准确性欠缺，影响交期；并且计划逐级分层进行手工分解和投放，人员投入量大且工作效率低。

南骏集团作为金蝶15年的合作伙伴，K/3 WISE陪伴南骏集团走过了信息化的第一个阶段，实现了基本的业务财务一体化应用。随着南骏集团的发展，尤其是南骏与现代合资后，对管理要求不断提高、业务流程不断优化，原K/3 WISE ERP系统已满足不了南骏集团化管控模式下的管理要求，急需进行系统平台的提升和改善。

为此，南骏携手金蝶，以高效运营和管理创新为基点，升级为金蝶云·星空平台，从系统架构、精细化核算、库存货主管理、数据类型多样性、操作的优化、集成一体化等方面全面升级，支撑其集团化运营的规范化、高效化和管理提升，强化整体运营水平。

项目总体蓝图如下：

通过南骏内外部资源的整合、生产过程优化、理顺物流，提高供应链管理的精细化水平；通过搭建产供销一体化的计划管理模式，以计划协同为核心，驱动南骏集团上下游一体化的高效运营，实现企业价值最大化；并结合南骏集团各公司的业务模块和业务特性，站在集团层面进行整合优化，实现了南骏集团、中联重科、瑞宇汽车、骏兴配件、骏业车架等公司的业务协同，提高协作效率和经营数据的准确性。

通过集团级的信息化应用和管控，加强了集团对中联重科、瑞宇汽车、骏兴配件、骏业车架等公司的管控和协作能力，充分整合并有效利用集团企业资源，集成集团内部不同公司的人力、财力资源，合理统筹与核算，强化集中财务管控，实现集团内部管理的优化配置，降低内部运行损耗，实现公司整体效率优化成本降低的目标。同时通过整合减少了管理层级，降低管理难度，提高企业竞争优势。

为突破单个企业的资源和能力限制，在国内外激烈的市场竞争中打造自己的核心竞争力，南骏集团围绕产品的物流、信息流和资金流有效的共享，利用信息化平台和网络信息技术自建了企业互动前台，实现与上下游企业的链接（如通过供应商协同平台链接上游供应商；通过星空与CRM系统的集成链接下游客户、经销商），通过产业链上的信息传递，在共享中台进行数据的分析和处理，从而对市场需求快速做出反应，降低企业存货资金占用，逐步形成企业自身的核心竞争力。

通过统一基础资料、统一系统运维、统一业务模式、统一数据中心、统一财务管理的“五统一”，重组业务模式和规范业务流程，降低了人员轮岗学习成本，提升南骏集团管理水平，为公司的长久快速发展夯实了管理基础。

双重计划模式：重新规划了南骏集团的产销计划协同模式，所有公司在统一的系统平台中处理计划业务，实现按集团-下级公司集中-分级的MRP计划模式，及时响应需求，提高计划的准确度和计划员的工作效率；

内部交易模式：本项目按照内部交易模式进行，通过对多组织的内部交易流程的重新定义，打通了各公司间的供货与结算，保证了数据的准确性和及时性，极大提高了业务人员的工作效率。

集团层面建立体系标准，下级公司执行统一财务核算体系、统一组织间价目表、统一业务管理模式，实现了集团多组织协同，提高协作效率和经营数据的准确性；并通过重新梳理VMI业务、集中采购集中结算等业务流程，实现了内部交易高效准确运行。

数据准确性提高：通过数据标准化水平的提升，统一了南骏集团所有分子公司的基础数据，所有公司使用同一套物料、客商、会计科目等数据体系。库存账实相符程度达到100%，数据的准确性得到了极大的改善；

经营分析科学性提升：建立多维度的分析报表，涵盖了财务、供应链、生产等领域，报表实时抓取业务底层数据，支持穿透联查，帮助管理者实时掌控业务的执行情况，提前发现和规避风险，提升决策的科学性合理性。

通过整体信息化实施，打破了南骏集团组织、部门以及上下游的数据壁垒，重组了集团内部业务模式和业务流程。实现了集团业务流程开展的流程化和数据化，业务数据获取的准确性和及时性，提高了集团整体运行效率。通过数据赋能业务开展，不断优化业务管理。通过数据积累，业务优化，管理升级，逐步完善企业内部管控，为未来集团战略目标的达成奠定坚实的基础。