消费行业，如何降预算、控费用、拓通路？

2022年上半年，由于国内疫情反复的影响，作为国民刚需的泛消费品行业也不可避免地极大的冲击，泛消费品行业可谓困难重重，在重压之下，不少企业希望通过数字化转型进行突围，也有企业因为业务方向调整、市场萎缩、营收下降等因素，对数字化转型选择观望甚至降低投入。

那么泛消费品行业日常经营过程中面临的痛点具体有哪些？能否通过数字化转型来解决？哪些场景是重点需要解决？数字化转型的预算要增加还是缩减？当前企业数字化转型的趋势有哪些？

虽然泛消费品行业包括食品、烘焙、3C数码等不同的子行业，为消费者提供的商品多种多样，但是面对的数字化转型难点都是一样的，例如在营销端如何赋能经销商、链接C端，在供应链端如何通过数字化手段实现全局库存管控、质量追溯，在产品设计与研发端如何实现根据C端客户的喜好、口味等快速开发出贴合市场需求的产品？在生产制造端如何通过改造车间设备提高产线工作效率？面对庞大的、杂乱的业务数据如何发挥数据的优势，为企业经营决策落地提供支撑？

以上皆为泛消费品行业的普遍痛点，在被不确定的市场环境笼罩的2022年上半年，泛消费品行业企业如何拨开云雾、披荆斩棘地进行数字化转型？

受国内疫情不断偶发的影响，泛消费品企业在2022年上半年受到了极大的冲击，主要体现在以下三个方面：

如前文所述，泛消费品行业主要集中在食品、快消、3C数码等企业，作为传统行业，普遍以线下实体业态为主，受疫情影响，实体门店闭门谢客成为了常态，导致企业营收出现断崖式下跌，相当多的泛消费品企业的发展几乎停滞不前甚至出现了倒闭潮。

前端市场需求的不确定性，直接影响后端厂商生产计划的安排，生产计划无法准确地根据需求进行排产，原材料供应商同样面临着用工难、原料到货不及时的窘境，甚至会因为疫情的影响导致工厂被封控，无法及时出货，而在物流运输方面，相当多地区物流无法及时到达，直接影响了原料的到货时间。因此，很多消费品生产企业面临着供销不平衡的困境。

为防止以上情况的发生，很多消费品生产企业不得不通过提前备货的手段应对，这样对企业的现金流造成了极大的压力，同时，前端市场因为疫情导致产品滞销，销售收入锐减，库存积压，企业的供销平衡被彻底打破。

疫情的反复和消费场景的转变，让传统依赖线下实体经营的泛消费品企业开始加速线上布局，抖音、快手等短视频的兴起，让企业意识到流量决定销量，纷纷进入新零售领域。相当多的消费品企业开始在天猫、淘宝、京东、拼多多等第三方电商平台开设旗舰店，同时为了帮助旗下传统经销商的转型，通过数字化工具，建立经销商门户，赋能经销商提升订货效率，发展会员体系，打造线上线下一体化的经销商体系。

面对不确定的市场环境和同行业的竞争，如何快速地拥抱数字化，如何让数字化植根于企业的血脉中并充分发挥其降本、增效的作用，是摆在每一个泛消费品企业面前的重要课题。

根据我们的市场调查，业务数字化是泛消费品行业数字化转型的核心。而泛消费品行业的业务主要是围绕人、货、场三者开展，包括产品研发、供应链、财务、营销等四大业务场景。

因此，构建一个有机的、一体化、敏捷的数字转型架构就尤为重要了。金蝶云·星空推出了基于金蝶自主研发、可组装的企业级PaaS平台金蝶云·苍穹，以可组装业务能力帮助企业构建性能稳、韧性高、应变力强、自主可控的数字化业务能力组装平台，打造企业生产数字战斗力的“兵工厂”。

消费品产品上架种类多样化，变化性高，导致产品获利不易，配方版本繁多，尤其是因应各地需求调整，不易版本管理，缺乏产品研发进度监控手段、不必要的人力资源浪费，各种产品研究与配方数据以人工及纸质保存，无法累积资产。

研发过程的数字化主要通过以下三个方面实现：

▶ 过程管理：泛消费品行业的产品研发从立项开始就赋予项目号，研发过程中的进度、成本、任务指派、TR评审、版本管控、物料清单（BOM）的发布等关键节点通过系统化、数字化的管理，可以有效地实现对新品研发过程的数字化管控。

▶ 资料管理：产品研发过程中涉及的产品说明书、图片、视频、技术文档、设计图纸等数量众多，格式多样，同时还需要对资料进行审核、归档、查询等日常操作。

▶ 竞品管理：面对激烈的同行业产品，泛消费品企业在研发自身产品的同时，必须了解市场及竞品的市场营销情况，建立竞品信息库，实现与竞品的分析对比报告，有利于新品快速占领市场。

消费品行业在疫情肆虐的全球经济背景下，目前多采取了大力发展连锁、加盟的方式进行行业布局，以实现市场份额的快速扩张，同样也造成了多数快消品企业营销渠道不透明、产销协同困难、产品库存数量居高不下、仓储物流布局不合理，信息壁垒频现。

因此，目前消费品企业面临的最大挑战是如何建立前端市场和后端供应链、生产与原料的协同、高效、安全的供应链管理体系以支持企业快速、稳健的发展。从2022年上半年金蝶云·星空客户的调查中发现，消费品行业要建立协同、高效、安全的供应链体系，需要从供应商管理、协同模式、绩效考核、产销协同计划体系、仓储物流布局优化、全面质量管理体系等方面进行优化提升，才能打造出市场前端和后端协同、高效的供应链后台强管控体系，为企业的快速发展、物流、信息流、资金流的快速流转提供全面的平台化支撑。构建以客户需求为驱动的供应链体系，打造端到端的强健后台。

供需集市可为消费品企业提供了采购寻源、供应商推荐、同类商品推荐、询价比价等多个场景的服务，帮助企业采购更高效、更透明，获得更低的采购成本和更高的采购质量。需方企业发布自己的需求，供方企业可以提供产品的报价，企业也可以货比三家，实现采购成本的最优化，甚至可以通过链接外部的采购平台、B2B平台，比如供方企业官网、严选等，帮助企业更好地选择最优的供应商，系统会根据企业制定的规则，自动地推荐最优的供应商名录，企业就可以快速地选择供应商，实现供应商的在线化服务。

消费品行业的仓储，存在着大销量、高周转、保质期管控（食品及日化行业）等管理特点，消费品一般利润率不高、库存积压成本高。库存是物流的结点，是物流运作的核心内容。对于产品保质期短的企业来说，呆滞库存意味着100%的价值损失，而库存不足同样令人头痛，低库存代表低的订单满足率，代表低的客户服务水平和销售损失，因为必须通过数字化的手段，实时了解仓库的库存情况，及时把库存情况传递到企业的营销，让营销网络能够及时调整营销政策。

仓库内各岗位标准、快速、准确作业的基础，所有能标准化的地方，都进行条码化管理，如：货位、容器、货品、单据等，对于食品行业，还可以应用批次号，实现产品及原料的效期、保质期管理，利用条码化的快速识别的能力，达到出入库信息精准，使仓储的作业更加高效，快捷，提高仓储物流的整体效率。同时，条码还可应用于生产领、退、补料过程中，实现物料的高效、精准出入库，为产品质量追溯提供依据。

传统的消费品企业营销模式下，企业无法第一时间倾听到来自于消费市场的真实声音，也就无法对于市场动向、客户（B端经销商、C端客户）需求做出快速应对。线上渠道，包括社群营销、第三方电商平台、实体门店新零售的应用成为广大消费品企业在有限资源的前提下触碰市场，贴近消费者的有效手段。随着全新营销渠道的发展，协同线上与线下渠道构建适合企业未来发展的立体渠道新模式，利用新技术包括社交媒体的信息数据达成真正意义上的客户洞察，搭建消费品企业的战略“前台”支撑营销决策，促成企业最终由以“产品”为核心向以“消费者”为核心的营销转型，实现BC一体化的立体化营销全场景覆盖。

消费品行业企业经销商管理体系中，经销商的多层级订货、资金费用管控、返利促销政策的落地执行是B端经销商的核心关注点。

经销商订货过程中，需要实现对多级经销商的信用管理、返利促销政策的自动匹配、款项的线上支付及对账、订单物流进度跟踪等，支持品牌商对经销商全局库存管理，特别是消费品品牌商多通过渠道商进行市场扩张，那么如何赋能渠道商，提升订货效率、优化线上线下库存协同就尤为重要了。构建经销商订货平台，确保经销商的订单快速收集与统计。

消费品多为C端消费者的日常刚需产品，品牌商基于社会化的需求洞察和营销以及社交媒体的扩散，持续增加对消费者的画像分析，掌控消费者的创造力和购买力，重新构建新的企业与消费者之间信任模式，包括爱好相似消费者之间的信任网，使他们产生相同的感觉、情感和购买决定。以消费者为核心，结合企业目标提供与社会化传播相关的服务，通过社会化渠道数据分析洞察市场变化。消费者决策新模式是深度参与，通过积极的信息采集后作出购买决策，因此消费品企业需要确保自己存在于客户每个决策阶段的候选名单中。

构建品牌商的会员体系，是私域流量的最直接方式，金蝶云·星空零售云提供先进的管理技术与理念，采用会员注册、优惠券发放，储值管理等手段深层次地挖掘消费者的消费潜力，赋能门店与从业人员，重构零售价值链，促进社会资源的合理流动与分配，从而实现公域流量向私域流量的导流。

红赤水坚持以产品高质量发展为核心，深耕品牌的同时，通过现代、科学的食品工业研发生产，引领产品品质与科技技术的升级，让红赤水成为更具有影响力的企业，让世界见证贵州红赤水的品牌力量。

● 需求分析：

随着红赤水集团经营规模的扩大，同时也暴露了管理上的短板，集团、分子公司信息数据孤岛化，沟通成本很高；产值、销售、成本等各业务和财务无法一体化运作，集团化运营管控能力缺乏统一的信息化平台。

连接之痛：数据孤岛、部门之墙，将各车间独立进行核算，考核。业务划分不明确，数据分离难度大。内部数据不集成、外部连接客商不充分。数据重复录入，信息不及时、不共享、不一致。

效率之痛：多系统存在一定的数据异常，基础数据录入、核对、统计手工量大，管理运营效率低，业财脱节，基础核算花费大量精力，内部管理报表耗费额外人力统计分析。

数据之痛：各部门各自为政，数据互相独立，数据规范性差，对数据加工利用难度大。电商数据，门市数据，展厅数据未集成，业务处理单据量大，数据互相独立。

IT/管理之痛：公司无IT部门，对企业业务赋能，系统应用，数据价值提炼使用不深。经营数据与系统脱节，行动和结果无法形成闭环。

● 应用价值：

通过与OEM客户联合开发新产品，创新口味。客户可实时掌握订单进度以及各种消息，并及时进行处理，信息沟通线上留痕，有效提升业务协同效率。

运用人人差旅与费用报销，员工可通过掌上报销提交报销单，发票自动扫描，大幅提升报销处理效率，同时精细化费用往来管理，精准跟踪费用借款与报销。

对BOM进行优化，考虑替代件、跳层件、损耗率等，方便后续业务开展和计划管理，生产人员快速掌控生产进度，管控生产过程，同时实现了生产成本按照工单精细化管理。

构建数字化管理平台，通过采购看板，销售看板，生产看板，财务看板实时展示企业经营情况。生产成本数据准确性从之前10%提升至90%。

德富祥二十年只为做好一碗油茶的匠心精神，秉承把暖胃健康带给每一位消费者！高陵智慧旅游园区的建立，标志着德富祥全面完成科学的产销布局，上控原料，下掌渠道，逐步实现从田间到餐桌的品质管控。德富祥产品畅销西北、西南、华北、华中等10多个省市自治区，迈进国际市场。

随着消费者从物质消费到精神消费意识的递进，德富祥迎来新的挑战：如何给消费者提供更加健康、养生且不断迭代的高品质产品，满足消费者重体验式的线上线下购买方式，赋能渠道伙伴打通营销通道，实现生产从“制造”到“智造”的升级，搭建支撑德富祥高速发展的一体化的数字化管控平台势在必行。

● 业务挑战：

德富祥产品属于冲调食品，冲调食品行业在经历了模仿、同质竞争和价格竞争阶段后，开始逐步走向以技术、品牌、质量和营销等全方位的综合实力为基础的多层次竞争。德富祥是油茶行业标准的制定者和领军企业，拥有很强的研发、生产、营销及质量管理能力，使得在激烈的竞争中能够脱颖而出，坚持领先地位。随着德富祥企业规模的不断扩大，市场竞争越发激烈，管理瓶颈成为德富祥发展的最大的的挑战：

搭建集团管控平台，规范业务流程

随着德富祥业务组织的不断扩大，集团对下属单位的管控力度越发显得乏力，流程不规范，协作不到位，无法做到“权责下沉， 信息上移”，难以支撑集团多品牌管控赋能的差异化诉求，无法与业务形成合力。需要通过搭建德富祥的一体化管控平台，规范企业流程来规范和提升集团的管控力度。

统一数据规则，提升精细化管理能力

原有系统的数据规则缺乏统一标准，原辅料采购的物料需求通过电话、微信群的消息确认，销售、生产计划、采购、车间领料无法做到精确管理，数据分析依靠OA填报，粗放式的管理使得原材料采购的准确性、及时性无法得到保障，精细化管理显得尤为重要。

打通组织及业务流，全面提升产供销效能

从销售开始，涉及采购、库存、人事、研发、计划、生产、物流、渠道等全业务过程的数据没有打通，业务无法形成闭环。只有打通组织间的协作，解决客户返利与折扣管理以及产销协同问题，以订单驱动的生产能够准确制定生产计划，才能全面提升产供销效能。

数据挖掘，数据价值发挥

多年的信息化建设，为德富祥积累了大量的数据资源，通过提取数据、分析数据，才能将数据成为企业资产，发挥价值成为企业决策的依据。

● 应用价值：

效率提升，降低内耗

通过项目的实施，梳理并优化了业务流程，95%以上的业务流程实现线上审批，移动应用，业务审批效率提升了50%以上，提升了公司整体的运营效率与流程效率。近300种物料编码规范化、统一化升级计划体系、生产管理、仓储管理，实现共享仓库，统一发货，存货量减少20%，库存积压和重复调整库存的情况得到有效控制，组织间的协作更加畅通可控。

成本精细化管控，核算实现自动化

全面梳理产品成本结构，可根据工程BOM、生产BOM、生产订单领退补料，全面计算产成品实际成本，提升成本核算的精度20%以上。成本核算时间缩短了70%，彻底告别了成本的手工核算，实现了成本计算的自动化。

业财一体化，提升资金利用率

建设业财一体化管控及运营平台，95%凭证自动生成，实现产供销人财物全面协同；实现业务系统与财务系统的信息集成。同一数据中心管理，统一基础资料、业务流程，消除信息孤岛。减少财务人员工作量，预算、费用报销、资金通过金蝶云管控，提升了资金的利用率30%左右。

数据挖掘，构建先进的决策体系

金蝶云·星空系统灵活的数据查询和功能强大的报表模块，结合先进的大数据算法，通过轻分析工具，不仅为德富祥提供了普通的查询报表，还提供了报表自定义方案，各业务部门可根据需求，自定义各类业务报表，从而为德富祥的业务决策提供了数据层面和技术层面的支撑。

家电行业在近年风起云涌，线上渠道崛起，电商入局线下，线上线下融合的渠道转型是格力必由之路。同时，格力数字化转型仍在路上，后续竞争格局关键在于格力渠道策略，区域性销售公司将为渠道变革重点。格力高层力图在围绕消费者，利用公司的产品和异业资源整合，建立一个品质生态系统，为消费者提供家居整体解决方案，用更加优质的产品和服务取得消费者的信任。

● 需求分析：

格力内部经营挑战，美的线上表现亮眼，格力线上有待发力，格力对电商线下体系持远观态势，相较美的及海尔，尚未与线下电商达成深度合作，线上线下同价拉低渠道利润，竞争对手降价进一步激化品牌竞争；线上渠道崛起，电商入局线下，线上线下融合的渠道转型是格力必由之路。格力内部管理上，由于各个业务板块信息孤岛严重，给内部管理效率带来巨大挑战。东莞格力的区域地位一直稳居行业首位，外部经营环境持续变化，家电线上渠道份额持续提升，电商巨头布局线上线下，成为家电零售核心玩家；电商线下数量激增，渠道下沉，线上线下融合，与传统 KA /专卖店争夺客户资源，竞争加剧。

各系统独立，财务业务分离，业务操作固化

以前各个系统都是独立运行，线上和线下业务系统也是没有对接的，系统对接基本靠手工补充；业务和财务系统都是未进行打通，业务系统经销商管理系统和财务系统没有对接，物流系统和财务系统没有对接，线上的电商商城与财务系统没有对接；原来的系统应用架构老化，补支撑移动应用，业务操作人员需求比较急迫。

渠道力分散，品牌力难统一

渠道结构决定了渠道效率，横向孤岛，渠道分散管理，渠道间难协同，不同产品线对应了不同的经销体系，不同的经销体系又适配着不同的营销政策，导致内部串货和政策互制等情况不断出现，纵向断层，渠道层级多，信息难贯穿，终端/消费者难掌控，总部政策是一套，终端执行是一套，难以在终端释放统一的品牌力。

渠道利益分散，共赢机制难建立

除了传统渠道体系，格力自身也有如天猫优选、等直接2C的业务，这部分直营业务并未与各产品线的渠道体系打通，长期以往，会将渠道商推向格力品牌对立面，所以通过统一的平台将渠道体系整合起来，将各个渠道利益体系打通，形成共创共赢的利益共享机制，是接下来格力业务重点关注部分。

运营管控难，内部协同效率低

管理链条长，管理深度不足。价格/政策/费用复杂多变，难管理，偏重以调研方式来监督价格，且只能到一级经销商，市场管控力度有限，市场营销策划职能发挥较弱，营销效果无法追踪评估。营运效率低，总部系统多无法连通，闭眼盲目收单，信息部分还须靠邮件和电话，但绩效考核却有库龄、周转率等，基层管理苦不堪言库存周转低，渠道数据难回传。售后服务信息孤岛，须多系统协同操作，且仅基本功能，无法满足用户期望和时限需求，导致客户满意度难以有效提升。

● 应用价值：

数字化整体规划、平台统一

企业资源得到了统一管理和分配，企业内部业务运营能力得到高效提升，以前各个系统都是独立运行，线上和线下业务系统也是没有对接的，这次基于统一的平台进行来规划，统一由金蝶公司来在统一的金蝶云平台上进行建设，从业务财务闭环的思路去进行设计和实施，彻底消除信息孤岛，使得各渠道和各系统的数据互通，建设多组织销售协同体系，具备良好的拓展性，来支撑未来业务的快速发展。

增强品牌力，赋能经销商

本着让经销商赚到钱的目的，借助了“董明珠的店”的品牌效力，为消费者推荐附近门店服务，不是跟经销商争夺客户，而是为经销商引流，也提升了公司品牌和形象价值。微分销功能，支持粉丝各种方式进行邀请、分享、推荐，消费者也可以在就近门店消费和享受服务，多种支付方式及返佣方式；线上商城功能增强，聚焦在订单处理、商品管理、店铺管理、交易支付、配送规则、服务中心等；异业联盟，一个平台会员，多平台特权（积分共享），打造无界联盟的超级会员。

渠道终端数字化，赋能线下门店

门店订货都使用手机移动端就可以订货了，线下渠道运转效率提高了许多，门店入库和订货库存参考都是准确的，避免了很多订货的失误，下单后才发现没有库存造成浪费资源；门店大屏购展示，以及与后台系统打通直接购买，优化用户体验，导购员的任务指标直接下达手机端，激发了每个导购的积极性，从而最终提升门店人效和坪效。

内部运营数字化，高效支撑

线上线下的订单自动生成服务工单，结合工单的服务失效要求，无需人工的干预自动分配给师傅推动完成，整个服务的过程可视化，促进师傅服务质量的提高；线上线下的订单自动下发到物流配送系统，物流系统会根据订单的失效提示拣货发货，配送的过程也是可视化，配送货的效率显著提高 ，客户体验得到提升。订货、促销、服务等业务都是直接跟财务系统打通的，这样在财务方面的工作由原来的手工工作，基本转为系统自动去计算和完成，财务减少了大量的手工工作，工作效率成倍提升。